En 2014 participé junto a cuatro compañeros de EAME en el desarrollo para Starwood Hotels & Resorts del sistema de Revenue Management en Boston que se llamó ROS (Revenue Optimization System), donde los programadores trasteaban con algoritmos para que pudiéramos obtener estimaciones correctas en base a datos históricos, considerando tendencias. Ese momento fue crucial en mi carrera para darme cuenta del gran cambio que estaba aconteciendo.
Después de 6 meses de errores y aciertos, conseguimos un sistema de Revenue Management que adecuaba la demanda, anticipaba los “Potential Sell out days” y ofrecía recomendaciones certeras de estancia mínima, precios, analizando el “uncontrained demand” para establecer estrategias. El nuevo sistema se instaló posteriormente a más de 1.000 hoteles de todo el mundo.
Y digo esto porque en términos de Revenue Management, el gran avance que se ha producido en la pasada década ha sido sin lugar a duda a nivel tecnológico, pero no olvidemos que también lo ha hecho la distribución, OTAs, Metas y principalmente Google, liderando la innovación con productos y soluciones muy interesantes.
Desde el origen del Revenue
Aunque no podemos compararlo con la evolución en el sector aéreo, en 20 años de experiencia puedo afirmar que viví los comienzos del Revenue Management hotelero en una cadena internacional. Desde el momento en que comenzábamos a segmentar la demanda a principios de los años 2000 hasta la actualidad, donde tenemos sistemas integrados que analizan la demanda considerando los competidores, ofreciendo recomendaciones de precio y estancia mínima entre otros, o incluso implementando directamente estas recomendaciones.
Si bien el Revenue Management nació de la necesidad imperiosa de poder adecuar demanda y oferta para maximizar los resultados, el desarrollo de aplicaciones y soluciones tecnológicas han tenido un papel muy importante en los últimos tiempos como era de esperar.
No cabe duda que a nivel tecnológico cada vez son más los recursos existentes, pero el propósito de este post no es otro que el de abordar la figura de los profesionales del Revenue y analizar cómo ha evolucionado el día a día en Revenue Management hotelero en las personas y que nos deparará en el futuro.
No podemos obviar que el Revenue Management está de moda, aparece hasta en la sopa. Basta con buscar en Google “Revenue Management” y aparecen infinitas páginas de resultados. Esto es positivo pero también tiene su lado oscuro. Lo positivo es que impulsa y reconoce la oportunidad de generar ingresos adicionales con cambios estratégicos, poniendo en su lugar la gran importancia que tiene la gestión de ingresos. Pero por otro lado, la parte menos positiva de ser tan popular, es que parece que ahora cualquier persona está capacitada para ejercer Revenue Management tras un curso, quizás por la falta de profesionales con experiencia en el sector.
¿Realmente estamos formados y capacitados para ejercerlo?
Observo en muchas ocasiones como la persona a cargo del Revenue Management se centra en controlar el inventario, pero no sacar el máximo de él. Me explico, la falta de profundización en todo lo que engloba el conocimiento global del Revenue Management es latente. Manejar cierres y controlar el inventario no es Revenue Management, es simplemente control de inventario, lo que quizás hace más de 10 años se podría parecer a la tarea principal.
Sin embargo, los tiempos y la tecnología han cambiado y nos ayudan a su desarrollo de manera profunda. Cuando hablo con compañeros del sector que dan soporte a establecimientos turísticos sin la figura del Revenue Management, la principal actividad sigue siendo el control de inventario.
Más allá del control del inventario
El control de inventario es solo uno de las pilares que sostiene el Revenue Management, pero no es el único y deja otras muchas áreas importantes sin tocar, y que en realidad son la parte más importante de la optimización. Estas son:
Anticipación. Controlar la distribución revisando qué se firma, en qué condiciones y lo más importante, con quién y para qué. Firmar más contratos no significa vender más, pero si seguramente complicar todavía más la compleja distribución.
Monitorización. Vigilar cómo, cuándo y de qué manera producen las cuentas y su contribución al RevPar y GOP, estableciendo estrategias futuras. No por producir mucho una cuenta es buena…
Establecimiento de estrategias de precio enfocadas a cambiar la segmentación en favor del segmento directo más rentable, estudiando campañas de Marketing online, google, metas…
Evaluación de oportunidades futuras, tratando de controlar la distribución y frenando la redistribución que canibalice la estrategia de venta directa del hotel.
Controlar, medir y determinar el displacement producido por ciertos segmentos como grupos, descuentos o incluso Wholesale con precio más bajo, limitando anticipadamente su volumen en periodos de demanda alta (constrained vs. unconstrained demand).
Analizar el posicionamiento cambiante en el mercado y competencia (determinación de un comp set ideal), estrategia de competidores.
Mantener una visión global a través del Total Revenue Management, donde se debe de englobar “Ancillary Revenue” aplicando técnicas de upselling y crosselling.
Estos son entre otros, algunos de los cimientos actuales del Revenue Management. Es vital anticiparse, analizar y cambiar estrategias en base a los acontecimientos. Se debe por tanto actuar de manera proactiva más que reactiva para verdaderamente mejorar los resultados. Como ejemplo bastante recurrente diría que suelen preguntarme, ¿cómo estamos vendiendo el último 5% de inventario disponible?, mi respuesta es siempre la misma,”…a mí me preocupó más como hemos vendido el 95%”
¿Qué podemos anticipar del futuro del Revenue Management?
Anteriormente he mencionado un punto que sigue siendo el gran reto del Revenue Management y que en mi opinión debiera ser protagonista en aquellos hoteles donde no lo esté siendo todavía. Me refiero al Total Revenue Management. Mucho se ha hablado de ello desde hace años pero poco lo que se ha avanzado en este aspecto.
Un ejemplo: ¿Habéis escuchado alguna vez el KPI “RevPASH – Revenue Per Available Seat Hour”? ¿Cuántos ingresos puede producir cada silla de un restaurante por cada hora de operación?
Hay también muchas técnicas para maximizar los ingresos generados por cada silla y es algo que cada restaurante debería considerar, especialmente si por alguna circunstancia se añaden o quitan sillas, permitiendo este KPI analizar la optimización.
¿Qué es el RevPASH?
Si el inventario de un hotel son las habitaciones, para el restaurante son el número de sillas, el RevPASH es para el Restaurante como el RevPAR para las habitaciones. De igual manera que el RevPar sirve para medir el rendimiento combinado ocupación y ADR (un solo dato por separado no da información sobre el rendimiento), el RevPASH combina Average check con la capacidad añadiendo el factor tiempo, ya que una habitación se vende una noche pero una mesa se puede vender varias veces…
Quizás esta interacción del Total Revenue Management sigue en desarrollo, donde claramente no se ha avanzado tanto como los sistemas y soluciones que si han tenido un crecimiento exponencial. Indudablemente dentro del Total Revenue Management encontraremos siempre oportunidades para todo aquello que sea susceptible de generar ingresos adicionales como Spa, Golf o cualquier otro generador de ingresos del hotel.
En conclusión, no cabe duda que hoy en día en el mundo del Revenue Management está en auge y en constante evolución, siendo más completo de lo que en realidad se aplica en los hoteles. Estamos en constante aprendizaje, una carrera de fondo y de equipo, donde nuestra meta no es otra que la de seguir optimizando el GOP, ¿y por qué no un poco más?
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